Min roll är att vända frustration till lösningar

Annika Thoresson, innovationsledare Riksbanken: Innovationsledare kan inte bara uppfinna lösningen utan måste samtidigt bygga processer ⎼ och få med sig människor.

Hur är det att vara innovationsledare på världens äldsta riksbank? Annika Thoresson har rollen och menar att den traditionstyngda myndigheten har utmanat sig själv rejält på senare år. Eller vad sägs om att vara först i världen med att utforska e-valuta och att involvera alla medarbetare i nya strategin som grogrund för agila arbetssätt.

Att vara innovationsledare på Sveriges Riksbank är roligt om man gillar att ta sig an utmanande problem. Det tycker i alla fall Annika Thoresson. Hon är den första någonsin med titeln innovationsledare på banken, så rollen är ganska ny i organisationen.

- Riksbanken hade naturligtvis drivit många innovationsprojekt tidigare, men inte jobbat organisationsövergripande med innovationsledning, berättar hon.

Annika Thoresson säger att hon uppskattar att arbeta i offentlig sektor, även om förändringar kan ta tid.

- När man väl har hittat riktning och fått styrfart, så tuggar det på. Och sedan vill jag också att våra skattepengar ska användas ansvarsfullt, säger hon och skrattar till.

- Min mamma undrade så sent som i förra veckan vad jag gör på jobbet egentligen. Det är verkligen inte allmänt känt och accepterat vad en innovationsledare gör.

Behöver innovationsledarens verktyg

Annika Thoresson arbetade tidigare på Karolinska Universitetssjukhuset och även där var hon en av de första innovationsledarna. Hon ”halkade in i yrket på ett bananskal” när hon anställdes som projektledare på sjukhusets nystartade innovationsavdelning för drygt tio år sedan.

- Tanken var att jag skulle jobba enligt de klassiska vattenfallsmodellerna, men det fungerade ju inte. Jag höll på med cellterapi, som var väldigt nytt då. Det fanns så många okända faktorer att vi fick hitta alternativa sätt att angripa utmaningarna, säger hon.

- Jag hade alltså ingen teoretisk bakgrund inom innovationsledning eller tjänstedesign. Det var snarare så att problemet krävde de verktyg som en innovationsledare använder: Att förstå vad behovet egentligen är, vad vi försöker lösa och för vem, att testa, ändra och testa igen tills det fungerar.

Får ha den roll jag vill ha

Med tiden fokuserade sjukhuset alltmer på innovationsledning som verktyg för att öka innovationsförmågan i en organisation med 16 000 anställda. Avdelningens medarbetare var bland de första i världen att personcertifiera sig som innovationsledare, de samarbetade med forskare från Karolinska Institutet och Kungliga tekniska högskolan och engagerade sig i den nya globala ISO-standarden för innovationsledning.

- Men jag var inte primärt intresserad av innovationsmodeller utan av att lösa problem, och innovationsledarens verktyg passade de utmaningar jag fick, säger Annika Thoresson.

- Numera ser jag inte lika tydligt behovet av en särskild avdelning för innovation. På Riksbanken arbetar 500 personer och vi är två innovationsledare. Det känns perfekt.

Med bara två innovationsledare blir det tydligt att de inte själva kan utföra allt innovationsarbete, utan får vara de som aktiverar, krattar manegen och undanröjer hinder.

- Det blir en bra dynamik och jag får ha den roll jag tycker en innovationsledare bör ha, nämligen att hitta nya sätt att göra saker så att organisationen kan fortsätta att utvecklas. Jag kan ha ett helikopterperspektiv och bidra till att vända frustration till lösningar.

Viktigt hålla frågor vid liv över tid

- Jag ser numera innovationsledning mer som en mentalitet och en verktygslåda och vill fokusera på vilka framgångsnycklarna är för att driva förändring.

Hon tycker att det faktiskt kan vara bra att rollerna är lite suddiga mellan innovationsledare och övriga medarbetare, för sådan är verkligheten.

- Jag tror mycket på att hitta de sätt som passar bäst för varje situation. Och att vara den som håller frågorna vid liv över tid.

Som exempel nämner hon den högaktuella AI-frågan.

- Alla säger att vi ska jobba med AI men någon måste hålla igång frågan tillräckligt länge för att det ska leda någonstans – och där ser jag att innovationsledarna är viktiga. Det gäller kanske särskilt i organisationer som inte är så snabbrörliga, säger Annika och tillägger:

- På Riksbanken har vi har startat konceptet” AI-bubbla”. Vid lunch kan medarbetarna komma och lyssna om de är intresserade av ämnet, och folk får berätta vad de gjort.

Det handlar inte om att uppfinna lösningen

För mig handlar det om att vara den person som står för framtidshypoteserna och metoderna.

Hon påpekar att namnvalet inte anspelar på en hype på väg att krascha, utan att det är ett format för att samlas och utbyta erfarenheter. Att bubbla och babbla lite, om man så vill.

Står för framtidshypoteserna

- När vi innovationsledare var nya på Riksbanken engagerade vi oss i de stora initiativ som var aktuella då, som att utveckla konceptet e-kronan och att gå mot mer agil utveckling. Det blir ju allt viktigare att kunna reagera snabbt på störningar i omvärlden.

Annika Thoresson påpekar att tiden mellan varje kris blir allt kortare – covid, invasionen av Ukraina och nu ett handelskrig.

- Vi har inte längre tid att köra traditionella treåriga projekt. Mitt uppdrag handlar mycket om att fundera på vad behöver vi idag, men också vad behöver vi längre fram: Vart är vi på väg? Och vart är världen på väg? Utifrån det försöker vi framtidssäkra de initiativ vi driver, säger Annika och tillägger:

- För mig handlar det om att vara den person som står för framtidshypoteserna. Och metoderna.

I arbetet med e-kronan tog Riksbankens innovationsledare initiativet till en större användarstudie.

- Det är ju klassiskt annars att börja utveckla tekniken, men missa att tidigt fråga vad målgrupperna egentligen tycker. Vi intervjuade medborgare om deras betalningsvanor och hur de såg på framtiden, men fångade också in inspel från stora företag.

Först i världen med e-valuta

Hur gick det då med e-kronan? Jo, modellen för hur det kan fungera finns, men har ännu inte lanseras i Sverige.

- Men notera ändå att Sverige var först i världen med att utforska e-valuta! Det var vi som började och det beror på vi är bland de länder som använder minst kontanter.

En annan anledning att utforska e-valutor kan vara inkludering, eftersom de elektroniska betalningssätt vi har idag faktiskt inte är öppna för alla. Det gäller dock sällan den yngre generationen.

- Vi fick ett intressant citat från användarstudierna, från en mamma vars tonåring inte ville ha kontanter utan bara swish. Det skulle vara så pinsamt om hen försökte betala med kontanter och affären inte skulle ta emot det.

Nyskapande strategi

När Riksbanken skulle uppdatera sin strategi var de två innovationsledarna väldigt engagerade. Strategin blev inte bara en uppgift för ledningen utan alla medarbetare kunde bidra genom att identifiera möjligheter och utmaningar.

- Vi ägnade oss också mycket år utåtblickande aktiviteter. Utifrån en trendradar bjöd vi in föreläsare och alla på banken fick komma och lyssna. Vi pratade om AI, agila arbetssätt och beredskap – de frågor som var stora då.

I slutändan blev den nya strategiska planen ändå en klassisk produkt som ledningen beslutade om, men skillnaden var att planen redan var förankrad och självklar när den lanserades. Planen har också en mindre traditionell struktur.

- Den fokuserar på förflyttningar som banken behöver göra. Det innebär i sin tur att vi måste skapa tvärfunktionella grupperingar. Planen blev ett slags katalysator för den typen av samarbeten, en grogrund för att hitta nya sätt att jobba ihop.

Generativ AI spännande för en riksbank

I svallvågorna av strategiarbetet lanserades chatGPT, så blev det nästa område att utforska. Annika Thoresson menar att generativ AI är spännande för en centralbank, då det finns så stor potential.

- En riksbank ska ju hålla koll på vad som händer i världen, tolka det och försöka göra scenarios och prognoser. AI är som bekant bra på allt det, och vi kan numera få in mer data i resonemangen.

För tydlighetens skull betonar hon att det förstås inte bara är att tuta och köra på med AI på en centralbank. Det måste göras ansvarsfullt vad gäller bias, spårbarhet osv. Men det finns mycket som händer inom fältet, säger hon och nämner ett intressant exempel:

- Jag läste i Dagens Industri att tredje AP-fonden hade video-analyserat talen från riksbankschefer och tolkat kroppsspråk och tonfall för att prognosticera vartåt det barkade. Hittills har det gett bra utfall.

Jättetraditionell modell utmanas

- Jag jobbar trots allt på världens äldsta centralbank, grundad på 1600-talet ⎼ den slår faktiskt Londons med något år. Den jättetraditionella modellen har visserligen förändrats på många sätt genom åren, men i första hand är det ändå en producerande organisation, inte en utforskande, säger Annika Thoresson.

Processerna för exempelvis validering passar inte för utforskande arbete, så bankens innovationsledare kan inte bara uppfinna lösningen utan måste samtidigt bygga processer ⎼ och få med sig människor som kanske helst vill jobba enligt det sätt de själva är experter på.

- Man blir ju besvärlig, och det ställer krav både på mig och den person som jag möter. Det gör att det krävs många varv av tankeverksamhet innan vi landar. Där ligger den stora utmaningen, säger hon och tillägger:

- Men jag blir allt ödmjukare med åren – en organisation har behov av olika roller, både för stabilitet och för att utmanas. Det eviga arbetet är att hitta den gemensamma grunden att jobba ifrån.

Ett häftigt giftermål av kompetenser

- Det bästa med jobbet är att det är så roligt! Riksbanken är en otroligt spännande arbetsplats eftersom det har hänt så mycket sedan jag kom hit. Vi har varit i en fas där man startat många spännande initiativ, vi har fått en ny chef ⎼ och vi har gått från att ha varit en av världens mest slimmade centralbanker till nyanställningar för att kunna svara mot allt det som händer i världen. Det skapar dynamik, en stämning av utveckling.

Nu bedömer hon att banken är i ett slags konsolideringsfas och ska få ut något av nysatsningarna. Men konsolidering är inte detsamma som stagnation.

- Här finns många roliga och smarta människor. Antalet högskolepoäng i byggnaden är inte lågt, om man säger så. Och att vara nationalekonom är ett yrke i omvandling, säger hon.

- De tvärfunktionella rollerna blir tydliga i den här kontexten – nu får vi till exempel in kodande ekonomer och ekonomer som utforskar miljö och beredskap. Det blir ett häftigt giftermål av kompetenser och det skapar också en spännande dynamik.

Vi måste få utforska nya lösningar

Hur ser hon då på sitt skrås utveckling framöver?

- Jag funderar alltmer på var innovationsledarens roll slutar. Är det bara att bevaka, uppmuntra och testa ⎼ eller är det också att se till att sakerna kommer i mål. Min uppfattning just nu är att ansvaret bör gå ganska långt, säger Annika Thoresson.

- Jag tycker också att innovation ska vara en del av den övergripande strategin för en verksamhet. I Riksbankens nya strategiska plan nämner vi inte ordet innovation, men vi säger att vi ska vara nytänkande, flexibla och utforskande ⎼ och det ska tillämpas i det vanliga arbetet.

Detta ligger i linje med Annika Thoressons eget förhållningssätt, där hon alltmer tonar ner själva ordet innovation i olika sammanhang eftersom det inte alltid uppfattas inkluderande.

- Istället försöker jag förklara vad vi försöker åstadkomma – att det handlar om att hitta nya, effektiva, billiga och enkla sätt att arbeta.

Samtidigt tycker hon att det är roligt att många offentliga organisationer har kompetenser i stil med innovationsledare, AI-ansvarig och liknande.

-  Vad vi kallar oss är kanske mindre viktigt, men jag tror att det är absolut nödvändigt att några i organisationen får ta sig tiden att jobba med att hitta nya möjligheter. Det är viktigt att skapa utrymme för det, och inte lägga uppdraget på människor som egentligen redan är uppbokade av andra arbetsuppgifter.

Faktaruta om Annika:

Annika Thoresson är innovationsledare på Sveriges Riksbank sedan 2021. Hon har tidigare arbetat på Karolinska Universitetssjukhusets innovationsstödjande avdelning, och engagerade sig tidigt i utvecklingen av rollen innovationsledare.