Min roll är att vända frustration till lösningar

Annika Thoresson, innovationsledare Riksbanken: Innovationsledare kan inte bara uppfinna lösningen utan måste samtidigt bygga processer ⎼ och få med sig människor.

Hur är det att vara innovationsledare på världens äldsta riksbank? Annika Thoresson har rollen och menar att den traditionstyngda myndigheten har utmanat sig själv rejält på senare år. Eller vad sägs om att vara först i världen med att utforska e-valuta och att involvera alla medarbetare i nya strategin som grogrund för agila arbetssätt.

Att vara innovationsledare på Sveriges Riksbank är roligt om man gillar att ta sig an utmanande problem. Det tycker i alla fall Annika Thoresson. Hon är den första någonsin med titeln innovationsledare på banken, så rollen är ganska ny i organisationen.

- Riksbanken hade naturligtvis drivit många innovationsprojekt tidigare, men inte jobbat organisationsövergripande med innovationsledning, berättar hon.

Det handlar inte om att uppfinna lösningen

För mig handlar det om att vara den person som står för framtidshypoteserna och metoderna.

Behöver innovationsledarens verktyg

Tidigare arbetade Annika Thoresson på Karolinska Universitetssjukhuset och även där var hon en av de första innovationsledarna. Hon ”halkade in i yrket på ett bananskal” när hon anställdes som projektledare på sjukhusets nystartade innovationsavdelning för drygt tio år sedan.

- Tanken var att jag skulle jobba enligt de klassiska vattenfalls-modellerna, men det fungerade ju inte. Jag höll på med cellterapi, som var väldigt nytt då. Det fanns så många okända faktorer att vi fick hitta alternativa sätt att angripa utmaningarna, säger hon.

- Jag hade alltså ingen teoretisk bakgrund inom innovationsledning eller tjänstedesign. Det var snarare så att problemet krävde de verktyg som en innovationsledare använder: Att förstå vad behovet egentligen är, vad vi försöker lösa och för vem, att testa, ändra och testa igen tills det fungerar.

Står för framtidshypoteserna

- När vi innovationsledare var nya på Riksbanken engagerade vi oss i de stora initiativ som var aktuella då, som att utveckla konceptet e-kronan och att gå mot mer agil utveckling. Det blir ju allt viktigare att kunna reagera snabbt på störningar i omvärlden.

Annika Thoresson påpekar att tiden mellan varje kris blir allt kortare – covid, invasionen av Ukraina och nu ett handelskrig.

- Vi har inte längre tid att köra traditionella treåriga projekt. Mitt uppdrag handlar mycket om att fundera på vad behöver vi idag, men också vad behöver vi längre fram: Vart är vi på väg? Och vart är världen på väg? Utifrån det försöker vi framtidssäkra de initiativ vi driver, säger Annika och tillägger:

- För mig handlar det om att vara den person som står för framtidshypoteserna. Och metoderna.

I arbetet med e-kronan tog Riksbankens innovationsledare initiativet till en större användarstudie.

- Det är ju klassiskt annars att börja utveckla tekniken, men missa att tidigt fråga vad målgrupperna egentligen tycker. Vi intervjuade medborgare om deras betalningsvanor och hur de såg på framtiden, men fångade också in inspel från stora företag.

I slutändan blev den nya strategiska planen ändå en klassisk produkt som ledningen beslutade om, men skillnaden var att planen redan var förankrad och självklar när den lanserades. Planen har också en mindre traditionell struktur.

- Den fokuserar på förflyttningar som banken behöver göra. Det innebär i sin tur att vi måste skapa tvärfunktionella grupperingar. Planen blev ett slags katalysator för den typen av samarbeten, en grogrund för att hitta nya sätt att jobba ihop.

Processerna för exempelvis validering passar inte för utforskande arbete, så bankens innovationsledare kan inte bara uppfinna lösningen utan måste samtidigt bygga processer ⎼ och få med sig människor som kanske helst vill jobba enligt det sätt de själva är experter på.

- Man blir ju besvärlig, och det ställer krav både på mig och den person som jag möter. Det gör att det krävs många varv av tankeverksamhet innan vi landar. Där ligger den stora utmaningen, säger hon och tillägger:

- Men jag blir allt ödmjukare med åren – en organisation har behov av olika roller, både för stabilitet och för att utmanas. Det eviga arbetet är att hitta den gemensamma grunden att jobba ifrån.

Vi måste få utforska nya lösningar

Hur ser hon då på sitt skrås utveckling framöver?

- Jag funderar alltmer på var innovationsledarens roll slutar. Är det bara att bevaka, uppmuntra och testa ⎼ eller är det också att se till att sakerna kommer i mål. Min uppfattning just nu är att ansvaret bör gå ganska långt, säger Annika Thoresson.

- Jag tycker också att innovation ska vara en del av den övergripande strategin för en verksamhet. I Riksbankens nya strategiska plan nämner vi inte ordet innovation, men vi säger att vi ska vara nytänkande, flexibla och utforskande ⎼ och det ska tillämpas i det vanliga arbetet.

Detta ligger i linje med Annika Thoressons eget förhållningssätt, där hon alltmer tonar ner själva ordet innovation i olika sammanhang eftersom det inte alltid uppfattas inkluderande.

- Istället försöker jag förklara vad vi försöker åstadkomma – att det handlar om att hitta nya, effektiva, billiga och enkla sätt att arbeta.

Samtidigt tycker hon att det är roligt att många offentliga organisationer har kompetenser i stil med innovationsledare, AI-ansvarig och liknande.

-  Vad vi kallar oss är kanske mindre viktigt, men jag tror att det är absolut nödvändigt att några i organisationen får ta sig tiden att jobba med att hitta nya möjligheter. Det är viktigt att skapa utrymme för det, och inte lägga uppdraget på människor som egentligen redan är uppbokade av andra arbetsuppgifter.

Läs hela artikeln på Motivation.se

Erika Bellander/Birgitta Edberg